Wanneer en rond wat zat je het meest in de problemen?

Mag ik nu eens heel arrogant zijn? Echt onoverkomelijke problemen hebben we nog niet gehad. Dat zijn de discussies die ik al eens heb met mijn vader “jullie weten niet wat dat is, mislukken”.

Ik ben inderdaad geen pionier, mijn vader was pionier en die heeft letterlijk afgezien. Die is in 1967 op de livingtafel begonnen op een toile cirée omdat hij de onwaarschijnlijke drive had dat hij zijn klanten veel beter kon bedienen dan met de producten en diensten van zijn toenmalige werkgever en die begon voor zichzelf. 6 jaar lang deed hij dat helemaal alleen. Kan je je dat voorstellen. 7 op 7, 16 uur of meer per dag werken. Tot zijn arts, toen m’n vader naar aanleiding van een hartvliesontsteking in zijn bed lag, zei: mijnheer, als ge uw kinderen wil zien groot worden, zal je toch iemand moeten aannemen. Mijn ouders hebben dan overal geschraapt want die echt van een blanco blad begonnen. Die hadden geen geld, een klant die niet betaalde, dat was een drama.

Ik heb dat allemaal meegemaakt in mijn jeugd maar ik heb ook van mijn vader geleerd om heel organisch te groeien. En ik denk misschien dat dat de sleutel is om grote mislukkingen te vermijden. Dat heeft wel een nadeel. Je groeit niet exponentieel en je schiet niet met zevenmijlslaarzen vooruit. 

Het betekent dat je elke stap heel nauwgezet plant en uitvoert volgens jouw ondernemersvisie. “Culture eats strategy for breakfast” van Peter Drucker is één van mijn favoriete quotes en ik geloof daar rotsvast in. Door te groeien met kleine stapjes komen tegenslagen niet over als grote mislukkingen. Laat mij duidelijk zijn, niet alles wat we vastnemen wordt goud.

“Culture eats strategy for breakfast” van Peter Drucker

Betekent dit dat je wendbaarder bent?

Het is te zeggen, minder kwetsbaar. Onze veerkracht is veel groter door organisch te groeien omdat je behoudt wat je hebt en je legt daar telkens laagjes bovenop. En dat gaat traag, net als een buxus. Als je zo’n klein buxusballetje koopt dan lijkt het of dat ding niet groeit. Maar dat groeit dus wel met 10% van zijn omvang per jaar en wanneer dat dan een grote struik is geworden moet je dat zelfs tweemaal per jaar snoeien. Het voordeel van traag groeien is dat traag groeien solide is.

Wat doe je dan om die mislukkingen te beperken?

We kijken heel erg naar onze wereld en onze markt. Kijken naar trends, innovatie, technologie en uitproberen en durven stoppen als het niet goed genoeg is. Dat is geen mislukking maar ervaring en leerprocessen opbouwen.

Mislukking is voor mij gelijk aan schade. Je hebt mensen moeten laten gaan, je hebt zware verliezen geleden.

Dat hebben we geleerd van ons vader want die heeft wel zwarte sneeuw gezien. We bewaken onze resources en financiën, die à propos hij dus niet had, heel sterk en stoppen die er terug in. We zorgen nog steeds voor een gevulde schuur, net als mijn grootouders die boeren waren. Dat is erg belangrijk, want als je onder stress staat onder een tekort van middelen dan word je vaak gedwongen om te snel keuzes te moeten maken die je achteraf misschien betreurt.

Wat ik hier ook graag aan wil toevoegen is dat een van onze strategieën ‘focus’ is. Wij kiezen voor een smalle scoop, maar zeer diepgaand, niet in de breedte om zo dé specialist te zijn in onze markt.

Wat betekent dan succes voor jou?

Dat is een goede vraag (denkt diep na)

Vanuit onze onderneming zijn er twee dingen van belang. Ten eerste de continuïteit garanderen over de generaties heen, op lange termijn. Dat betekent dat we middelen moeten voorzien en dat we dat niet alleen kunnen doen, c.q. mijn vader die na zes jaar alles alleen deed en inzag dat het verdelen van verantwoordelijkheden over meerdere schouders strategisch de juiste keuze voor groei was. We willen duurzaam samenwerken met onze partners en medewerkers zodat ze zich kunnen ontwikkelen, voor onze klanten dat die sneller en efficiënter hun meubels kunnen maken en voor onze leveranciers mee zorgen voor een goed marktaandeel. Als we dat allemaal kunnen dan komen we bij onze omega.

Dus wat is nu succes? Dat ik kan voldoen aan mijn ondernemingsvisie. Als ik welzijn kan scheppen. Als ik kan blijven bestaan over die generaties heen, als ik duurzame groei kan geven aan mensen.

Het is niet omdat je naam hier op het gebouw staat dat je het voor het zeggen hebt.

Als ik het dus goed begrijp zit het in jouw verhaal van het rustig te doen en daar de focus te leggen waardoor de succesratio een van de onderdelen van de som is en niet het resultaat dat is.

Zo kun je het zeggen, ja. Mijn vader besefte pas na tien jaar dat hij een firma had, door hard te werken. Succes is kunnen terugblikken en beseffen op dat moment dat het wel goed is gelopen zowel rond mislukkingen als goede dingen en dat de som zoals je zegt positief is.

Je sprak over die golven. Ik vraag me af wat jullie dan doen. Want die golven komen steeds sneller en steeds heviger. Hoe zorgen jullie ervoor om te kunnen blijven schakelen naar die volgende stap?

Dat is een hele goeie vraag en dat brengt ons direct bij de twee vragen die we onszelf elk jaar stellen.
De eerste vraag is: wat moeten wij vandaag doen om binnen 5 jaar nog relevant te zijn? Die vraag móet beantwoord worden, anders weet je niet waar je naartoe gaat. Dat was vroeger 10 jaar maar als we naar onze medewerkers kijken schroeven we dat al terug naar 3 jaar en misschien zal dat in de industrie nog naar 2 of misschien wel 1 jaar zijn.

De tweede vraag is: als we er niet waren geweest, wat zou onze klant dan gemist hebben? Als je hier niet op kunt antwoorden, dan ben je per definitie niet meer relevant. Want dat betekent dat je 100% inwisselbaar bent met je concurrent. Als je niet kunt zeggen, ”als onze klant dát niet had gehad”, dan kan je concurrent net hetzelfde doen. Het is de zoektocht naar die twee vragen die ons drijft om dat businessmodel in vraag te stellen.

Hieruit begrijp ik dat het allemaal draait om added value?

Exact. Sta me toe om er even kort terug de geschiedenis bij te pakken?

Ga je gang.

Als mijn vader begon was het alleen maar te doen om de klanten tevreden te stellen.
“Customer first”, de klant eerst.
“Remove all friction from the customer”, zorg dat de klant vrij is van wrijvingen.
“Safe time”, spaar tijd.

Dat is onze heilige mantra van de onderneming.

Mijn vader zijn businessmodel was puur distributie in 1967. Stel je voor, haal in die tijd maar eens materiaal uit Duitsland of Italië.
Er waren grenzen, taalbarrières, vreemde munten, douaneformulieren, zeer complexe administraties, transport over een kasseiweg. Availability was a competence at that time. De beschikbaarheid. Als je de goederen had stonden de klanten aan te schuiven.
Die beschikbaarheid is de basis van een groothandelaar in meubelbeslag. Er zijn vandaag nog concurrenten die dit businessmodel hanteren, en geloof me, die gaan niet kunnen antwoorden op onze tweede vraag; hebben ze ons gemist? Dus er zit heel wat druk op ons model. De grenzen zijn open, iedereen kan met een bestelwagentje goederen gaan halen en verhandelen. Zaak is dus om te kijken hoe de marktsituatie evolueert. Voorbeeld: 1995, internet maakt zijn intrede. Voor de ouderen onder ons, die kennen dat typisch piepgeluid nog wel. Tegen eind jaren negentig had ondertussen zowat iedereen internet en gingen we op Yahoo (er was nog geen Google) en plotseling ging er een wereld open. Gevolg was dat onze klanten, meubelmakers, bij ons kwamen klagen over hun klanten. “Wat die allemaal komen vragen man!”.

En hoe kwam dat nu? Als je vroeger naar een keukenwinkel ging, was de verkoper de dominante persoon in het verkoopproces. Die verkocht de klant wat hij goed kon maken, veel aan verdiende en praatte alle andere zever uit uw hoofd.

Rond de eeuwwisseling draait die machtsverhouding helemaal om en bepaalt de klant wat hij wil. De verkoper komt niet meer weg met antwoorden als “dat bestaat niet”, of “dat kan niet”. Neen, die consument weet soms meer dan de verkoper.

Een anekdote. Ik ging een keertje mee als mistery shopper met een goeie vriendin van mij die een keuken wilde kopen.

Op een bepaald moment zegt zij tegen de verkoper: “ik had er graag een Miele stoomoven type blablabla in gehad”, waarop de verkoper zegt dat dat niet bestaat. Waarop zij meteen repliceert: jawel, die komt pas uit binnen drie maanden maar staat nu al als preview op internet, en gezien je die keuken pas kan leveren over vier maanden kan je die perfect installeren.

Je begrijpt dat dat een enorme druk zet op de diensten die onze klanten moeten leveren als meubelbouwer. Plotseling moeten die alles doen. Daarvoor hadden die een wit ‘schuifke’ en iedereen kocht dat wit schuifke.

Nu komt die klant met de meest uiteenlopende kleur, vorm en materialen aandraven en als de bouwer zegt dat dat niet kan, dan vindt de consument dat niet erg en gaat elders. Ik zal zelfs meer zeggen, die consument was niet eens binnen geweest bij die bouwer, want ze had op internet al gezien dat hij niet het gewenste had of kon leveren. Onze klant heeft het bijzonder lastig met deze situatie.

Puur het meubelbeslag is niet meer relevant voor ons

Wij zeggen, kom, geef dat eens aan ons. “Remove all friction from the customer” en “Safe time”. Je hoeft geen stock meer te houden, wij gaan die leveren op maat, kant en klaar, per stuk en op het moment wanneer jij het nodig hebt. Je kent duidelijk de prijs waardoor je de vaste kosten kan omzetten in variabele kosten en sit back and relax. Zo kan die meubelbouwer tegen zijn klant zeggen, kies maar, want wij ontzorgen hem. Zo zijn we van een distributiemodel veranderd in een toegevoegde waardemodel. In plaats van producten aan te bieden, bieden we nu services aan. Zo is vandaag onze strategie service leadership en mass customization.

Als wij hier, theoretisch, alle lades moesten maken die we kunnen maken, dan zijn dat er 15 miljard.

Al 3 maal op rij zijn wij Factory of the Future en er komen wel eens mensen uit de automobielindustrie ons bezoeken. Die vertellen dan dat ze niet kunnen wat wij hier doen. Zelf ben ik altijd behoorlijk onder de indruk van de technologieën na het bezoek aan een automobielfabriek. Maar eigenlijk zijn zij gewoon samensteller van onderdelen.

Steek je ze dan ook allemaal in elkaar binnen de 72 uur?

De man van Volvo Gent die hier eens op bezoek was maakte de vergelijking en zei dat als ze volgens onze manier zouden werken ze elke auto zouden kunnen afleveren die verschillend was in kleur, model, lengte, breedte en hoogte per millimeter. Dus Wim, jij bent een grote mens dus jij zou kunnen zeggen, ik wil die plafond in die auto toch een centimeter of twee hoger. Maar dat kan niet want zij doen massaproductie in een bepaalde volgorde (cq Ford T[1]).

In het begin van het gesprek zeg je arrogant te zijn maar hier ontdek ik toch jullie bescheidenheid. Iedereen is haast copy past en dat willen jullie niet zijn. Jullie verkopen geen meubelbeslag.

Neen, dat beslag is niet meer relevant geworden, en dat klinkt raar hé.

Natuurlijk is het de basis, want zonder producten kunnen wij niet aan de slag.

Ik zal het anders zeggen, Waren Buffet koopt en investeert enkel in bedrijven die in staat zijn een slotgracht rond hun eigen klanten te graven en er een omheining rond te zetten. Als je erin slaagt als bedrijf om rond je klanten een muur te bouwen waar jouw concurrent niet meer over geraakt, of enorm veel moeite moet doen om die muur af te breken om dan pas tot die klant te komen. In een recurrente B2B ben je dan wel heel sterk. Wat je hebt, behoud je en voor de rest kan je groeien. Die fence bouwen dat doe je met service. Om te beginnen hebben wij met de Blum-producten het beste fabricaat in de wereld. Die master quality dat helpt, moet ik eerlijk in zijn. Op een bepaald moment kwamen concurrenten ook met betere producten en was er zelfs een reclameslogan die zei: de verschillen zitten ‘em in de details. Dan sta je wel erg dicht bij mekaar.

We hebben dat gecounterd door er service tegenaan te gooien en waar onze concurrenten in het begin mee lachten. Maar het werd echt wel iets en op een bepaald moment begonnen we onze klantenservice boven het product te zetten. Onze concurrent zei dat ze 20% goedkoper waren voor de losse componenten en de klant vroeg: steek je ze dan ook allemaal in elkaar binnen de 72 uur?

Een bedrijf heeft niet de opdracht mensen gelukkig te maken is een wel eens vaker gehoorde uitspraak.

(onderbreekt direct) Ho, ho, ho. Daar ben ik het niet mee eens. Kijk als de mensen die hier werken niet gelukkig zijn, dan gaat het hier niet werken.

Maar welzijn en geluk zijn toch twee verschillende zaken.

Nee, nee, nee. Je kan niet welzijn ervaren en ongelukkig zijn. Als alle componenten aanwezig zijn om je werk goed te kunnen doen ervaar je een soort arbeidsgeluk en daarbij is geluk ook voor iedereen anders.

Wij zetten geweldig veel in op organisatie en ontwikkeling. Wij zetten volop in op onze cultuur. Dat is duidelijk voor iedereen definiëren wat de onderneming wil verbinden met wat de individuele mens wil.

Iedereen die hier werkt heeft een andere motivatie om hier te zijn. Er zijn ontiegelijk veel redenen waarom mensen bij ons “begonnen” zijn maar die redenen wijzigen in de loop van de tijd. Onze opdracht is om die mensen hier in een juist evenwicht kunnen blijven werken. Ik geloof heel sterk in cognitieve diversiteit en niet in directief leiderschap, want dat werkt vandaag niet meer.

Tijdens een sessie met onze leidinggevende vroeg ik wat leiderschap allemaal inhield en ik noteerde alles wat ze zegden op de flipshart. Na drie volle vellen vroeg ik aan de groep: en wie doet dat hier allemaal en we lachten. Niemand kan dat allemaal. Dus wij gaan voor gedeeld leiderschap. Dat betekent dat iedereen hier een verantwoordelijkheid kan nemen voor een bepaald domein. We zijn met een grote familie maar een bedrijf draait om competentie. Het is niet omdat uw naam op het gebouw staat dat ge hier iets te vertellen hebt. Wij moeten ervoor zorgen als we welzijn willen garanderen aan die 365 families die hier werken dat de eindbeslisser dat juist doet, anders schaad ik al die mensen.

We hebben 15.000.000.000 verschillende lades, 15 miljard!

We hebben er met mijn kinderen 5 jaar over gedaan om te kijken wie er op mijn stoel moet komen zitten. Als die persoon dat moet doen met stress en onvoldoende competenties dan heeft die ook geen welzijn. Zelf heb ik het personeelsnummer 11. Om vandaag 365 mensen welzijn te bezorgen, dat is e en behoorlijk stevige opdracht. Dat op de schouders te leggen van iemand (lees familie) die er niet om gevraagd heeft, geen goesting in heeft of omdat het zijn of haar naam draagt, dat is zeer onverstandig. Schadelijk voor de persoon die het moet doen en schadelijk voor de 365 families die hier werken.

In dat kader, zijn werken en geluk zaken die moeten samengaan.

Waar droomt ondernemer Peter Van Hoecke van?

In de eerste plaats de transitie kunnen doen naar de nieuwe eigenaar. We hebben dezelfde waarden, dus dat gaat naadloos in elkaar versmelten. Daarbovenop heeft men bij BLUM aan mij gevraagd om op internationaal vlak een bijdrage te leveren.
In de tweede plaats is er nu ook de family office rond vermogensbeheer.

Waar droomt Peter van?

Ik wil vooral mobiel en gezond blijven en daarom doe ik tweemaal per week core fitness. Hoop ook dat iedereen in de familie gezond blijft. Graag wil ik nog heel veel reizen, eens twee maanden echt weg. Maar ik heb nog te veel plannen om slechts 1 ding te definiëren.

<FOTO: de koffiehoek in het atelier

  

Laat ons het nu eens hebben over Peter, de man achter de CEO. Wat doe jij om je te amuseren?

Ik amuseer mij ten eerste al enorm in mijn job. Ik kom elke dag met plezier naar hier, ik doe dit graag. Maar thuis heb ik ook niet stilgezeten. Wij hebben 8 kinderen, 14^de kleinkind op komst, dus daar heb ik ook mijn handen mee vol.

Ik denk ook, wat mij heel goed doet, is dat ik goed kan ontkoppelen. Ik ben hier altijd vroeg maar ik ben geen late. Je zal mij hier niet zien zitten om 8-9 uur ’s avonds. Ik sluit de dag op tijd mooi af en trek écht finaal de stekker eruit. Wat er ook is, ’s avonds zet ik dat af, ongeacht wat er gaande is. Want zeg mij eens, wat kan ik er ’s nachts in mijn bed doen aan een probleem dat weliswaar dringend is en al mijn aandacht vraagt. Wat kan ik daaraan doen?

Nee, nee Peter, het is gewoon ongezond!

Ik wijd mij aan mijn echtgenote en de kinderen die ondertussen het huis uit zijn.

En dan ga ik graag eens eten met een goed glas wijn, daar kan ik heel erg van genieten. Soms durf ik wel eens een golfbal kloppen. Want je moet ook voor je gezondheid zorgen, maar niet overdrijven. Ik ben geboren met een hartafwijking en die is meteen bij mijn geboorte gerepareerd en kreeg ik de voorspelling niet oud te zullen worden. Ik zit hier nog steeds het tegenovergestelde te bewijzen.

Daarbij heb ik van de cardiologen de raad gekregen om nooit mee te doen aan de hypes om een marathon te lopen of de Mont Ventoux op te rijden met de fiets. Op mijn vraag of dat met mijn hartafwijking te maken had, zeiden ze direct: nee, nee Peter, het is gewoon ongezond (lacht). Recreatief bewegen en niet overbelasten is pure noodzaak.

Wil ik het kind nog eens in mij bovenhalen, dan ben ik weg met de motor.

Hoe wil Peter herinnerd worden?

Ik zou heel graag herinnerd willen worden als iemand die verzoenend is, vol mededogen en geen conflictzoeker.

Als iemand die er is, als je hem nodig hebt en dat ik dan oprecht kan helpen.

Dankjewel Peter